„Cena nigdy nie jest zawieszona w próżni”. Wywiad z Tomaszem Zagdanem

„Cena jest elementem zdradzającym, jak firma chce pozycjonować swój produkt lub usługę na rynku”. To stwierdzenie, choć intuicyjne, w praktyce okazuje się być wyzwaniem dla wielu firm, szczególnie tych mniejszych, działających w e-commerce. W dzisiejszym wywiadzie zagłębimy się w meandry skutecznego pricingu, rozmawiając z Tomaszem Zagdanem, założycielem firmy doradczo-szkoleniowej Pricing Academy.

Porozmawiamy m.in. o tym, jak firmy mogą świadomie kształtować swoją politykę cenową, uwzględniając koszty, konkurencję i wartość oferowanych produktów. Zapraszamy na wywiad!

Beata Ryba: Czy zgadzasz się ze stwierdzeniem: „Cena jest elementem zdradzającym, jak firma chce pozycjonować swój produkt lub usługę na rynku”? Dlaczego tak lub dlaczego nie? 

Tomasz Zagdan: Tak jest w firmach, które podchodzą do ustalania cen w sposób świadomy. Świadomy oznacza, że wiedzą, na jakich zasadach ustalają ceny i potrafią je opisać. Wtedy ceny faktycznie odzwierciedlają ich oczekiwane pozycjonowanie, czyli pożądaną różnicę w cenie wobec konkurencji.

W praktyce, bardzo wiele firm tak nie działa, szczególnie tych małych. Zwykle z powodu braku świadomości. Przykładowo, wśród małych biznesów e-commerce działających na Allegro, problemem bywa poprawne policzenie kosztów transakcji. Sklepy w cenie uwzględniają tylko prowizję, zapominając, że jest jeszcze koszt pakowania, wysyłki, zwrotów, podbić, nie mówiąc już o koszcie obsługi. W efekcie, na swojej sprzedaży potrafią tracić. Ale to nie jest efekt celowego działania, tylko niewiedzy. Próba rozszyfrowania ich polityki cenowej nic nie da, bo takowej nie mają.

Aby ustalić optymalne pozycjonowanie cenowe na tle konkurencji powinniśmy uwzględnić trzy elementy:

1. Właściwe policzenie kosztów. Bardzo wiele firm produkcyjnych czy e-commerce popełnia błędy lub świadomie stosuje metody „na skróty” już na tym etapie, co powoduje, że ustalane przez nich ceny nie są właściwe.
2. Porównanie naszych cen do konkurencji, czyli rozumienie o ile drożej czy taniej sprzedajemy. W biznesach e-commerce jest to prostsze, bo są narzędzia do automatyzacji cen takie, jak Brandly360. W biznesach B2B takich informacji ani narzędzi nie ma większość firm, z którymi zaczynamy współpracę. Pomagamy im wdrożyć proces zbierania informacji o cenach konkurencji, aby mieć właściwą bazę do ustalania polityki cenowej.  
3. Rozumienie wartości naszej oferty na tle konkurencji. Odpowiedzenie na pytanie: czy mamy argumenty za tym, aby nasze ceny były wyższe niż u konkurencji, czy nie. To robi dobrze zaledwie kilka procent firm na rynku. To najtrudniejszy obszar, ale dzięki niemu można często wygenerować najwięcej wartości i zysków dla firmy.

BR: Dzięki technologiom cyfrowym pojawiło się wiele nowych sposobów ustalania cen i modeli pricingowych. Brandly360 wspiera producentów oraz e-sprzedawców w tych działaniach, dostarczając jakościowe dane. Czy korzystasz z technologii, aby wspierać swoją pracę w tym obszarze? 

TZ: My jesteśmy firmą B2B, która działa w segmencie usługowym. Na wewnętrzne potrzeby Pricing Academy mamy własny proces ustalania cen, którym kierujemy się na co dzień.

Pracując ze sklepami e-commerce, często doradzamy wdrożenie narzędzi, które automatyzują proces monitoringu cen konkurencji oraz zarządzania cenami w oparciu o reguły cenowe. Rozwiązania takie jak Brandly360 bardzo w tym pomaga. Kluczowe natomiast, na jakim etapie pojawiają sią się takie narzędzia. Widzimy, że wiele firm e-commerce popełnia błąd, rozpoczynając pracę nad polityką cenową od wdrożenia narzędzi. Kupują narzędzie, a potem zastanawiają się „Jakie reguły cenowe wobec konkurencji wybierzemy?”. Brak rozumienia niuansów może tutaj powodować kosztowne błędy. Przykładowo: jeśli ustalimy automatyczną regułę, że chcemy być najtańsi na dany produkt na Allegro, to obniżka cen konkurencji może spowodować, że zaczniemy sprzedawać produkt na ujemnej marży.

Kolejność powinna być odwrotna – najpierw określamy politykę cenową naszego sklepu, czyli zestaw reguł różnicowania cen wobec konkurencji, a dopiero potem wdrażamy narzędzie, które pomaga nią zarządzać na co dzień.  

BR: Z punktu widzenia Eksperta w obszarze zwiększania efektywności organizacji sprzedaży na rynkach B2B oraz dóbr konsumenckich, jaką rolę pełni monitoring cen i jakie korzyści przynosi firmom w kontekście budowania konkurencyjności? 

TZ: Monitoring cen to podstawowe narzędzie do zarządzania cenami. W pierwszym kroku potrzebujemy rozumieć, jak wyglądają nasze ceny na tle konkurencji, aby ustalić politykę cenową. Po drugie, gdy wdrożymy politykę cenową, musimy na bieżąco sprawdzać, czy nasze oczekiwanie pozycjonowanie cenowe na tle konkurencji faktycznie jest takie, jak założyliśmy i co najważniejsze, czy daje to oczekiwane efekty finansowe. Bez dobrego monitoringu cen najczęściej dzieją się dwie rzeczy:

1. Firmy reagują na działania konkurencji zbyt późno. Tracą sprzedaż i marże. Co gorsza dowiadują się o tym, że ja stracili również z opóźnieniem.
2. Firmy przegapiają okazję, aby podnieść ceny tam, gdzie można i również tracą zyski.

Narzędzia do monitoringu cen są szczególnie istotne w biznesie e-commerce, gdzie ceny zmieniają się bardzo dynamicznie. Moim zdaniem brak narzędzi do monitoringu cen jest jak posiadanie wady wzroku i życie bez okularów korekcyjnych. Chodzić mogę, ale prowadzić samochodu i czytać gazety już nie. Praktycznie ograniczam możliwości reagowania na to, co się dzieje wokół mnie.   

BR: Jak działa strategia cen dynamicznych? Czy dynamic pricing wpływa bardziej na krótkoterminowe promocje czy długoterminowe strategie cenowe? 

TZ: Strategia cen dynamicznym polega na dostosowywaniu cen w zależności od pojawienia się określonej sytuacji. Większość firm intuicyjnie rozumie to jako reakcji na działania konkurencji. Przykładowo, przez wiele lat tak funkcjonowała sieć detaliczna Auchan, dążąc, aby na wybranym asortymencie zawsze mieć cenę o 1 grosz niższą od najtańszego konkurenta.

Dynamiczny pricing to jednak znacznie więcej niż tylko dostosowanie naszych cen do cen konkurencji. Dojrzałe firmy stosują więcej reguł cenowych, które pozwalają im realizować wyższe marże. Przykładowo, ceny mogą się zmieniać w zależności od dostępności produktu u konkurencji – gdy chwilowo nie mają produktu na stanie, nasza cena rośnie. Inny przykład to podwyżki cen w okresie zwiększonego popytu. Bardzo dobrze robią to stacje benzynowe, które od wielu lat stosują politykę podnoszenia cen na piątek, weekendy oraz święta. Bardzo znanym przykładem jest także firma przewozowa Uber, która dostosowuje dynamicznie ceny w zależności od popytu na własne usługi.

Dynamiczny pricing może też iść o kilka kroków dalej. Ostatnio rozmawiałem z firmą, która pracuje nad połączeniem danych o sprzedaży z danymi pogodowymi. Wstępne analizy pokazały, że popyt na niektóre kategorie produktowe rośnie, gdy pogoda zmienia się w określony sposób. Nie mówię tutaj wyłącznie o sytuacjach intuicyjnych typu pada deszcz, rośnie popyt na parasolki. Takie podejście może pozwolić na dynamiczne zmiany cen w sposób, który będzie trudny do zrozumienia przez konkurencję, która tych danych nie ma.  

Podsumowując, kluczem do skutecznego dynamicznego pricingu jest zrozumienie, jakie czynniki w naszym biznesie powodują, że nasza cena powinna się zmienić w górę lub w dół. Znalezienie i wypracowanie ich powinno stanowić fundament polityki cenowej. Dopiero kolejnym krokiem będzie przełożenie tej polityki cenowej na reguły automatyzujące zmiany cen. Dla mnie dynamiczny pricing to zdecydowanie element długofalowej strategii.   

BR: A jakie są wobec tego wyzwania dynamicznego pricingu?

TZ: Choć dynamiczne ustalanie cen niesie wiele korzyści, wiąże się także z szeregiem zagrożeń, które należy umiejętnie zaadresować. W przeciwnym razie można wyrządzić sobie więcej szkody niż pożytku.

Po pierwsze, klienci obawiają się dynamicznego pricingu, ponieważ wielu z nich kojarzy go głównie ze wzrostem cen. W 2024 roku przeprowadzono badanie na kilku rynkach światowych, w którym zapytano konsumentów o opinie na temat dynamicznych cen biletów na koncerty i wydarzenia sportowe. W niektórych krajach, takich jak Francja i Wielka Brytania, większość respondentów uznała to podejście za niesprawiedliwe. Klienci nie lubią czuć się wykorzystywani, a niewłaściwie wdrożone dynamiczne ceny mogą wywołać negatywne emocje. Przykładem jest Coca-Cola, która już w latach 90. testowała dynamiczne ceny napojów w automatach vendingowych – im wyższa temperatura, tym wyższa cena. Klienci uznali to rozwiązanie za niesprawiedliwe, co zmusiło firmę do jego wycofania.

Sieci handlowe są świadome tego ryzyka. Gdy MediaMarkt wdrażał dynamiczny pricing, ceny niektórych produktów mogły zmieniać się nawet kilka razy dziennie. Rodziło to ryzyko, że klient, który kupił produkt rano, zapłacił więcej niż ten, który zrobił zakupy po południu. Aby zminimalizować negatywne reakcje, sieć wprowadziła 14-dniową gwarancję wyrównania ceny – jeśli w tym czasie cena spadła, klient mógł otrzymać zwrot różnicy. Wprowadzając dynamiczne ceny, warto zastanowić się, jak mogą one zostać odebrane przez klientów i jak uzasadnić ich wprowadzenie. Im bardziej rozpoznawalna marka, tym większe znaczenie ma skuteczna komunikacja. Jeśli konsumenci uznają, że dynamiczny pricing służy wyłącznie zwiększeniu zysków kosztem ich portfela, może to negatywnie wpłynąć na wizerunek firmy.
Po drugie, każda kategoria produktowa wymaga indywidualnego podejścia do dynamicznego pricingu. Klienci akceptują zmiany cen ubrań, zwłaszcza w przypadku kolekcji sezonowych, ale częste wahania cen drogich produktów, takich jak meble czy sprzęt RTV/AGD, mogą budzić frustrację. Wyobraźmy sobie klienta, który po długim procesie wyboru decyduje się na zakup kanapy lub telewizora, a chwilę później cena w tym samym sklepie nagle rośnie.

Przygotowując się do wdrożenia dynamicznego pricingu, należy przeprowadzić segmentację produktów i określić, dla których kategorii ceny mogą zmieniać się dynamicznie, a dla których powinny pozostać stabilne. Na tej podstawie warto opracować politykę cenową – zestaw reguł określających m.in. oczekiwane poziomy marż, różnice cenowe względem konkurencji oraz częstotliwość zmian cen dla poszczególnych kategorii i SKU. Dynamiczny pricing powinien być narzędziem do realizacji polityki cenowej, a brak jasno określonych zasad może prowadzić do chaosu i negatywnych konsekwencji.

Po trzecie, dynamiczny pricing zwiększa złożoność polityki cenowej. Z jednej strony umożliwia łatwiejsze testowanie różnych strategii, np. bundle pricingu (łączenia kilku produktów w atrakcyjne cenowo zestawy) czy optymalizacji kosztów dostawy w zależności od wartości zamówienia. W e-commerce często spotyka się sytuacje, w których klienci są gotowi dłużej czekać na dostawę w zamian za niższą cenę.

Z drugiej strony dynamiczny pricing nie powinien być stosowany w oderwaniu od całej oferty produktowej. Polityka cenowa powinna uwzględniać zależności między produktami. Przykładowo, jeśli w asortymencie znajduje się produkt za 200 zł i droższy odpowiednik za 300 zł, to obniżenie ceny droższego wariantu może sprawić, że tańszy przestanie się sprzedawać – różnica cenowa między nimi stanie się zbyt mała.

Po czwarte, zanim zaczniemy biegać, nauczmy się chodzić. Łatwo ulec pokusie pełnej automatyzacji zmian cenowych, co rzeczywiście pozwala zaoszczędzić czas, ale jednocześnie niesie ryzyko podejmowania błędnych decyzji. Mechaniczne dostosowywanie cen do konkurencji może być niekorzystne, jeśli nie rozumiemy, dlaczego inni gracze rynkowi podejmują określone działania i jak wpisują się one w ich strategię. Obniżka cen może być dla nich opłacalna, ale dla nas – niekoniecznie.

Należy pamiętać, że algorytmy cenowe (przynajmniej na razie) nie są w stanie w pełni zrozumieć psychologii klientów i przewidzieć wszystkich konsekwencji zmiany cen. Dlatego na początku wdrażania dynamicznego pricingu konieczny jest nadzór człowieka, który będzie weryfikował rekomendacje algorytmów. Najlepszym podejściem jest stopniowe testowanie dynamicznych cen na ograniczonej skali, analiza wyników i stopniowe rozszerzanie strategii. Nie warto od razu wdrażać pełnej automatyzacji – lepiej podchodzić do tego krok po kroku.

BR: Słowo „price” (cena) pochodzi od łacińskiego „pretium”, oznaczającego zarówno cenę, jak i wartość. Jakie znaczenie ma to połączenie dla tworzenia skutecznych strategii cenowych? Czy inaczej to wygląda w modelu B2B i B2C? 

TZ: Połączenie ceny i wartości jest kluczowe. Cena nigdy nie jest zawieszona w próżni. Klient, gdy ocenia czy coś jest drogie, czy tanie, robi to w odniesieniu do innych produktów lub usług,  które zna i rozumie. Czyli porównuje w głowie cenę do subiektywnie postrzeganej wartości. Chcąc ustalać optymalne ceny dla naszej oferty, powinniśmy zrozumieć, czy wartość, którą dostarczamy jest wyższa, podobna czy niższa od tej, którą może otrzymać w konkurencyjnym sklepie lub kupując produkt substytucyjny. Wartość dostarczaną klientowi oceniamy na trzech poziomach:

1. Produkt – czy nasz produkt czymś się wyróżnia, czy taki sam jak konkurencji. W dystrybucji online najczęściej oferujemy to samo, co inni. Jeśli jesteśmy producentem, mamy przestrzeń do różnicowania.
2. Usługa – czy obsługa w naszym sklepie jest lepsza niż u konkurencji? Tutaj znaczenie mają takie czynniki, jak szybkość dostawy, opinie sklepu (zaufanie), polityka zwrotów, łatwość zakupu, formy płatności etc. To duże pole do popisu dla firm sprzedających takie same produkty.
3. Unikatowe wyróżniki – czy potrafimy zaoferować coś, czego inni nie mają, aby się wyróżnić. Przykładowo: jedna drukarnia online, dla której pracowaliśmy, różnicuje ceny w zależności od terminu dostawy. Jeśli chcesz realizację na jutro, płacisz blisko 20% drożej niż cena standardowa. Jeśli możesz poczekać kilka dni, możesz kupić 20% taniej od ceny regularnej. Wartością, za którą klient tutaj płaci, jest dostępność produktu. W każdym biznesie może to być coś innego. Zrozumienie tego obszaru jest kluczowe, ponieważ tutaj często można znaleźć najwięcej przestrzeni na dodatkową marzę dla firmy.

Dobra wiadomość jest taka, że wartość naszej oferty na tle konkurencji można badać i to często robimy, pracując z klientami.

Do tego momentu podejście do pricingu w B2B oraz B2C jest podobne. Różnice pojawiają się w momencie, gdy zaczynamy różnicować ceny między klientami. W B2C, co do zasady, firmy stosują jednolite podejście do ustalania cen dla wszystkich klientów, choć oczywiście są pewne niuanse. Przykładowo, program lojalnościowy czy różnicowanie cen dla nowych i obecnych klientów w firmach telekomunikacyjnych.

W firmach B2B różnicowanie cen między klientami jest standardem. Kluczem do tego jest segmentacja klientów. Ona powoduje, że oferta oraz ceny dla poszczególnych grup klientów będą się różnić. Dlatego pracując z firmami B2B, poświęcamy dodatkowy czas na analizę i segmentowanie bazy klientów. W następnym kroku na tej podstawie określamy politykę różnicowania cen lub program rabatowy.

BR: Co w praktyce czyni cuda: cena czy wyższa cena?  

TZ: To zależy, jakich cudów oczekujemy. 😊 Większość firm, z którymi pracujemy, chce wykorzystać politykę cenową do maksymalizacji zysków już w okresie kolejnego roku. A my pomagamy im tak ustalić ceny, aby ten cel osiągnąć. Strategia firmy może być jednak inna. Są firmy, które świadomie chcą zdobywać udział w rynku niższymi cenami (tzw. strategia penetracji), bo długofalowo mogą na tym wygrać, zdobywając dominującą pozycję na rynku. Dobry pricing ma wspierać strategię firmy. Jeśli firma wie, dokąd chce dojść (ma strategię rozwoju), to pricing pomoże ten cel osiągnąć.

Ale wiem, że jest też drugi aspekt pytania – czy warto dążyć do bycia najtańszym na rynku i stosować znaną strategię cena czyni cuda? Taka strategia może zadziałać tylko wtedy, gdy cały model biznesowy naszej firmy jest przystosowany do konkurowania ceną i trzymania niskich kosztów. Klasyczne przykłady takich firm, to linia lotnicza Ryanair, sieci sklepów Aldi oraz IKEA czy Amazon. Oni zbudowali cały model biznesowy tak, aby konkurować ceną i dlatego mogą to robić skutecznie. Co ważne, model przywództwa kosztowego jest trudny do realizacji i w praktyce robi to dobrze bardzo niewiele firm. Jeśli więc strategią twojej firmy nie jest model przywództwa kosztowego, to konkurowanie wyłącznie ceną jest bardzo trudne.

Istnieje wysokie ryzyko, że wcześniej czy później doprowadzi to do niskiej rentowności i problemów. Znacząca większość firm, w tym biznesów e-commerce, musi zatem szukać innych przewag niż cena i umieć je skutecznie komunikować klientom. Klasyczny przykład w biznesie e-commerce w Polsce: wiele sklepów, które działały wyłącznie na Allegro, doszły do ściany, bo zobaczyły, że nie stać ich na konkurowanie wyłącznie ceną. Po czasie zaczynają budować własny sklep online, ale to często spóźnione działania. Budując biznes e-commerce, warto od razu myśleć, jak chcę zdobywać i utrzymać klientów oprócz ceny. Zawsze znajdzie się ktoś, kto będzie tańszy.

BR: Jak zaprojektować dobry pricing w e-commerce, gdy rynek to nie próżnia, konkurencja nie śpi, a każda branża ma swoje wyróżniki i determinanty? 

TZ: Zacznę od tego, czego nie polecam – bezrefleksyjnego kopiowania działań konkurencji. Często nie wiemy, dlaczego stosują daną strategię lub taktykę oraz czy to w ogóle daje efekty. Poza tym konkurencja może mieć zupełnie inne cele niż my. Łatwo o kosztowne błędy.

Zamiast tego polecam skupić się na procesach cenowych, które pomogą nam stworzyć właściwy pricing dla naszego biznesu.  

Od czego zaczać? Dobry pricing, niezależnie od branży, w której działamy, zaczyna się zawsze od strategii firmy. Pricing jest dla firmy narzędziem, które pozwala realizować strategię i osiągać cele. Pricing bez strategii firmy jest jak statek, który nie ma wyznaczonego kierunku. Niby płynie, ale nie bardzo wiadomo dokąd. A w takiej sytuacji trudno o realizację celów.

Jeśli się, co do tego zgodzimy, to w ramach dyskusji strategicznych powinniśmy odpowiedzieć sobie na dwa pytania:

1. Po pierwsze: jaki mam cel biznesowy? Czy chcę zwiększać obroty i udziały rynkowe (zwykle kosztem marży), czy jednak godzę się na wolniejszy wzrost obrotów, ale na wyższych marżach i maksymalizuję zyski firmy tu i teraz. Zwiększanie obrotów i marży na raz to obszar marzeń większości prezesów i właścicieli. Niestety, nie zawsze wykonalny w praktyce. Najczęściej trzeba wybrać. Wybór celu biznesowego wpływa na to, jaką strategię cenową przyjmiemy. Będzie inna dla obu tych decyzji. Nasz cel może z czasem ulec zmianie, a wraz z tym powinniśmy dostosować strategię cenową.
2. Po drugie, czym konkuruję na rynku? Czy realnie moją jedyną przewagą jest cena i robię to samo co wszyscy, czy jednak mam jakieś wyróżniki. Jeśli mam wyróżniki, to czy klienci będą skłonni zapłacić za nie i moją ofertę więcej niż u konkurencji?

Na pierwsze pytanie klientom łatwiej odpowiedzieć, choć nadal wiele firm świadomie o tym nie myśli o tym. Odpowiedź na drugie pytanie jest trudniejsza. Pomagamy naszym klientom w mapowaniu wartości ich oferty na tle konkurencji i zrozumieniu, gdzie są dzisiaj. Czy mają przestrzeń do tego, aby być drożsi, czy jednak powinni mieć ceny na poziomie środka rynku, a może nawet poniżej, bo dostarczana przez nich wartość odstaje od konkurencji. W ten sposób ustalamy docelowe pozycjonowanie cenowe na tle konkurencji, które jest fundamentem strategii cenowej. Określa ono, w jakim korytarzu cenowym wobec wybranej konkurencji chcemy być.

W kolejnym kroku schodzimy o poziom głębiej, szczególnie jeśli tworzymy pricing dla sklepu internetowego. Przekładamy założenia strategii cenowej na poziom poziomu kategorii produktowych oraz poszczególnych SKU. Aby to zrobić, przeprowadzamy z klientami segmentację oferty (portfela produktów) w oparciu o analitykę danych. Określa nam role poszczególnych kategorii w strategii cenowej. Role kategorii mówią nam przykładowo, na których produktach możemy trzymać wyższą marzę (tzw. marżowniki), bo są unikatowe lub mamy tam jakąś przewagę. Dobrym przykładem są tak zwane produkty komplementarne – klienci nie przychodzą po nie do naszego sklepu, ale kupują przy okazji. W takich sytuacjach rzadziej patrzą na ceny i możemy mieć wyższą marzę. Z drugiej strony, mamy na przykład kategorię produktów, które generują ruch do sklepu. Tutaj z kolei, zwykle  trzymamy konkurencyjne ceny.

Efektem końcowym działan omówionych w tym kroku jest polityka cenowa. Jest to zestaw konkretnych reguł cenowych określających, o ile powinniśmy mieć wyższą lub niższą cenę na dany asortyment w zależności od przyjętych założeń. I te reguły można wprowadzićdo narzędzia do automatyzacji cenowej, na przykład Brandly360.

Celowo opisuje ten proces tak szczegółowo, aby go wyjaśnić. Może wydawać się złożony dla osób, które będą go realizować po raz pierwszy. Gdy przechodzi się przez niego z osobą, która robiła to kilka razy, wiele z tych działań można zrealizować w ciągu kilku tygodni.

BR: Polacy są wrażliwi na ceny i kochają promocje. A z perspektywy organizacji – jakie są zalety oraz wady cen promocyjnych? 

TZ: Z perspektywy organizacji promocje polegają na tym, żeobniżamy cenę (często nawet o 20-30%) i oferujemy produkt po znacznie niższej marży z nadzieją, że sprzedamy odpowiednio więcej sztuk, aby na koniec wygenerować większy zysk. To założenie. Osiągniecie takiego efektu jest trudne. Widzimy, że typowej firmie FMCG czy sklepowi e-commerce od 30-40% promocji nie daje oczekiwanych efektów. To znaczy, obniżka cen nie pozwala zarobić więcej. Problemem jest brak wiedzy, jak robić promocje. Wiele firm robi to na tak zwanego „czuja”.

Pracując z firmami FMCG czy e-commerce, pomagamy im stworzyć wytyczne promocyjne na podstawie analizy danych sprzedażowych. Wytyczne promocyjne określają, jakie produkty warto wybierać na promocje (nie wszystkie warto), dobrać odpowiedni mechanizm promocji oraz określić optymalny poziom upustu, który pomoże osiągnąć cel. Ale to nie wszystko, skuteczne zarządzanie promocjami wymaga jeszcze analizy efektywności poszczególnych promocji, który mierzymy między innymi wskaźnikiem ROI (ang. Return on Investment czyli zwrot z inwestycji). Opierając się na danych sprzedażowych, liczymy, które promocje nam się opłacały, a które nie. Dzięki temu wiemy, jakie promocje kontynuować w przyszłości, a które porzucić.  

Firmy, które w ten sposób działają, osiągają bardzo dobre efekty. Najbardziej znanym przykładem rynkowym firmy, która potrafi robić promocje, jest sieć detaliczna Żabka. Już kilka lat temu postawiła na realizację promocji poprzez mechanizm multibuy (tzw. „Wielosztuki” w Żabce). Polega na tym, że klient dostanie rabat dopiero wtedy, gdy kupi więcej niż jeden produkt. Wiele firm podążyło ich śladem. Dlaczego ten mechanizm promocyjny jest skuteczny? Gdy dajemy zwyczajny rabat promocyjny (np.: – 20%) zwykle część klientów, którzy i tak kupiliby u nas po cenie regularnej, kupią na promocji, a my stracimy marżę. Przez to promocja daje gorsze rezultaty. Mechanizm multibuy, który stosuje Żabka pozwala to ograniczyć, bo żeby dostać rabat, klient musi kupić więcej niż jedną sztukę. Tym samym zwiększamy wartość koszyka zakupowego.  Jako Pricing Academy pracujemy z firmami w różnych kategoriach produktowych.  Stosujemy analitykę danych, aby ocenić, które promocje dają dobre rezultaty. To pozwala nam opracować optymalne podejście do promocji w danej firmie.

BR: Kluczowa myśl na temat pricingu, o której zawsze trzeba pamiętać przy projektowaniu strategii, niezależnie od branży, którą się reprezentuje? 

TZ: Mam trzy myśli, które zawsze mi przyświecają.

Po pierwsze, w pricingu kluczowe jest zrozumienie wartości, którą dostarczamy klientom. To punkt wyjścia do wszystkich innych działań. A bez tego, często działamy jak dziecko we mgle.

Po drugie, przypominają mi się tutaj słowa legendarnego inwestora Warrena Buffetta, który powiedział: „Najważniejszym czynnikiem, który stosuje przy ocenie biznesu jest jego siła cenowa (pricing power). Jeśli masz zdolność do podniesienia cen bez tracenia klientów, jesteś w bardzo dobrym biznesie”. To idealne opisanie w praktyce tego, czy dany biznes dostarcza wartość.

Po trzecie „Keep calm and do pricing”, czyli ufajmy procesom. Jeśli mamy procesy cenowe, to wiemy, jak reagować w trudnych sytuacjach, np.: gdy konkurencja obniża ceny. Potrafimy zareagować mądrze, analizując właściwe dane. Bez procesów wkrada się chaos i pojawiają się nieprzemyślane decyzje. Naszą rolą jako konsultanta jest pomóc biznesom e-commerce wypracować i wdrożyć procesy, dzięki którym zarządzanie cenami będzie prostsze. Często robimy to w formule zewnętrznego Pricing Managera na godziny. To osoba, która pracuje na co dzień z zespołem klienta. Podobne wdrożenia robiła wiele razy i wie, na czym się skupić, aby dało to oczekiwane efekty finansowe.

Z Tomaszem Zagdanem, założycielem firmy doradczo-szkoleniowej Pricing Academy, rozmawiała Beata Ryba.

Pricing Academy to firma doradczo-szkoleniowa, która pomaga przedsiębiorstwom B2B, e-commerce oraz FMCG zwiększać zyski od 10% do 40% dzięki zastosowaniu dźwigni cenowej. Realizują ten cel poprzez usługę Pricing Managera na godziny. Zespół Pricing Academy jest autorem newslettera edukacyjnego o polityce cenowej „Co tak drogo?”.