Rozpocznij 14-dniowe, darmowe demo i odkryj możliwości Brandly360!  ➞

W jaki sposób dynamic pricing zwiększa konkurencyjność i zysk w e-commerce? Wywiad z Karolem Krykwińskim, pricing managerem Brandly360 

dynamiczne ceny
Loading the Elevenlabs Text to Speech AudioNative Player…


O roli pricing managera w Brandly360, która łączy strategiczne podejście do analizy danych dostarczanych przez system i udostępnianych przez partnerów z wiedzą rynkową na temat strategii cen, dynamic pricing, skalowania sprzedaży i monetyzowania inwestycji, rozmawiamy z Karolem Krykwińskim.  

W rozmowie Beaty Ryby wraz z Rozmówcą przejdziesz przez meandry wartości, jaką wyznaczają w handlu technologie, automatyzacja, znajomość rynkowych zależności, digital shelf jako elementu wspierającego ekspozycję marki i spójną prezentację oferty, przez wizerunek cenowy, jakość danych w obszarach analizy konkurencji, po trendy i holistyczne ujęcie ewolucji podejścia do dynamicznych cen i ich wartości.  

Koniecznie przeczytaj, aby odkryć, dlaczego „pricing Managera, nie interesuje zapewnienie stabilności cen, a dostarczenie stabilności zysków, którą wspieramy [w Brandly360] dzięki dowożeniu danych o tym, co dzieje się na rynku”

Karol Krykwiński: Ciekawe pytanie. Wyzwania dzielę na kilka obszarów: 

karol krykwiński
  1. Techniczne – związane z technologią sklepu i zależnościami między systemami, które muszą chcieć „rozmawiać” między sobą. To na tej podstawie generujemy w jednym miejscu wspólne dane w formie dashboardu. 
  1. Merytoryczne – dlatego, że jednym z wyzwań jest konieczność zastanowienia, jak sklep działał dotychczas, jaki przynosiło to skutek i jak chce zarządzić cenami, bo to ma konsekwencje dla tzw. wizerunku cenowego i przed wszystkim tego, co zostanie w portfelu „na koniec dnia”. 
  1. Psychologiczne – objawiające się obniżonym zaufaniem ze względu na efekt nowości, który mija dość szybko, szczególnie, gdy widoczne są efekty. 

Co ważne – Brandly360 dzięki zasobom w każdym z powyższych obszarów, adresuje do Partnerów dedykowanych specjalistów. Od strony technicznej mamy doświadczony zespół wsparcia, który potrafi wyjść z każdej trudnej sytuacji. Od strony merytorycznej, w zakresie budowy strategii cenowej, moją rolą jest często bycie sparing-partnerem do różnych pomysłów na budowę warunków i zasad, wg których sklep będzie pracował, korzystając z dynamic pricingu. Mamy wiele przeprowadzonych wdrożeń i zapewniam – każde jest inne i warto się tym zainteresować niezależnie, na jakim etapie rozwoju jest firma i widzę, że im szybciej odbywa się implementacja, tym większe zapewnia możliwości. Od strony psychologicznej, kluczowy jest początkowy etap, w którym identyfikujemy pewien styl współpracy z Klientem i widzimy pierwsze efekty. 

K.K: Branże, w których jest największa konkurencyjność, a przez to nastawienie na agresywną politykę cenową, m.in. elektronika użytkowa, drogerie, farmacja. Wysokokonkurencyjny rynek, który składa się z czołowych kilku sklepów i masy mniejszych sprawia, że walka toczy się o każdego klienta i każdy grosz. Konsumenci stają się wyedukowani i wiedzą, gdzie i jak szukać dobrych cen, wysokiej jakości produktów oraz terminowych dostaw. A to wszystko ma wpływ na decyzję zakupową. Są branże, w których nie istnieje lojalność ze względu na niską cenę, ale można ją zauważyć ze względu na wysoki standard obsługi i dobrą opiekę posprzedażową.  

W takich przypadkach cena jest zachętą do nawiązania relacji ze sklepem, a dalszy proces odbywa się trochę niezależnie od ceny, a więc żeby pozyskiwać nowych odbiorców trzeba tą ceną jak najlepiej zarządzić i tu dynamic pricing doskonale się sprawdza. 

K.K: Przede wszystkim trzeba mieć świadomość, jak cena wpływa na marżę i rentowność sklepu, bo od tego zależy wyznaczenie bezpiecznej strefy poruszania się automatyzacji cenowej. Czyli innymi słowy – cel automatyzacji. W SMART-owym podejściu, czyli konkretny, mierzalny, ambitny, realny i określony w czasie. Dopóki nie określimy celu, ciężko będzie o poczucie płynięcia we właściwym kierunku, dlatego ten czynnik wskazuję jako pierwszy. 

Następnie to perspektywa rynku, czyli pozycjonowanie się względem konkurencji w zgodzie ze strategią cenową, a tym samym określonym celem. 

I to są czynniki zarządcze. Pod nimi są jeszcze operacyjne i tu można wskazać: 

  • Częstotliwość zmian cen sprzedaży jako pochodną zmian cen zakupu np. przez ilość dostawców, metody wyceny i rozchodów zapasów (najpopularniejsze FIFO, LIFO), zmiany popytu rynkowego.  
  • Zmiany rynkowe oraz wewnątrzorganizacyjne, które warto monitorować 
  • Generalnie wszystkie czynniki, specyficzne niekiedy dla branży lub firmy, które są kluczowe do osiągania zysków w sposób kontrolowany i stały. Trochę w kontrze do cen, które będą zmienne w tym czasie. Co ważne, mnie jako Pricing Managera, nie interesuje zapewnienie stabilności cen, interesuje mnie dostarczenie stabilności zysków, a tę wspieramy w dzięki dowożeniu danych o tym, co dzieje się na rynku. 

K.K: Może, ale nie musi, dlatego, że dla sklepu z agresywną polityką cenową i Konsumentem wrażliwym na cenę, automatyzacja pracująca wg reguły najniższej ceny, będzie zachęcać do składania zamówień. Może się jednak okazać, że szukając lojalności w klientach wrażliwych na cenę, wpadamy w błędne koło ciągłych promocji, wyprzedaży i niskich cen, a przez to minimalnych marż. A na wysokonasyconym konkurencją rynku, znajdziemy szereg innych kryteriów, na które warto zwrócić uwagę w zarządzaniu sklepem – m.in jakość obsługi, metody płatności, czas realizacji zamówienia, łatwość zwrotu. Zbierając to do dwóch nadrzędnych grup, możemy powiedzieć o czynnikach przed i pozakupowych. Do przed-zakupowych przyporządkujemy cenę, szerokość i czytelność digital shelf, dostępność, deklarowany czas realizacji, a po-zakupowych – rzeczywisty czas realizacji, poziom jakości obsługi posprzedażnej ze szczególnym uwzględnieniem komunikacji statusu zamówienia, jak również łatwość zwrotu, szczególnie gdy sięga ona niemal połowy zamówień, a są takie branże.  

My, współpracując ze sklepem, jesteśmy współodpowiedzialni za pierwszą grupę i poprzez dynamiczną cenę wpływamy wprost na postrzeganie produktu i marki, pozycjonując się cenowo w miejscu zgodnym ze strategią sklepu. Nazywany ojcem współczesnego brandingu, David A. Aaker, w jednym ze swoich artykułów („Measuring Brand Equity Across Products and Markets”) dokonał podsumowania: „The price premium thus becomes a reasonable summary of the strength of the brand”, czyli „Cena premium jest całkiem rozsądnym podsumowaniem siły danej marki”.  

Wniosek dla nas jest następujący – poprzez cenę Konsument postrzega markę i jeśli w zamian na wyższą cenę otrzymuje coś extra (np. jakąś wartość, emocję, przynależność, gwarancję jakości, bezpieczeństwo), szansa na jego lojalność jest wyższa. Dlatego tak dużą wagę przypisujemy jakości digital shelf, bo głównie z jej pomocą możemy eksponować na rynku e-commerce – produkt, cenę i wartość dodaną dla grupy docelowej. 

K.K.: Nie ma wielu, ale zdarzają się i najczęściej powtarzający się jest niezależny od branży – presja czasowa. Dla sklepu, który ma wypracowaną strategię jest słuszna, natomiast z czym często mamy do czynienia i musimy sobie otwarcie powiedzieć, jest fakt, że sklepy nie mają wdrożonej strategii cenowej. Dlatego przed automatyzacją, musimy najpierw zastanowić się czego oczekujemy od narzędzia, wg jakich reguł cena ma się jak zachowywać i te kwestie angażują wiele osób przez co zajmują jakiś czas. Drugim błędem, częściowo wynikającym z silnej motywacji do szybkiego wdrożenia automatu dla całej oferty, jest niska chęć do testów. A to one dostarczają nam wartości dodanej do budowy reguł, niemniej zajmują czas potrzebny na ich zaprojektowanie, realizację, a potem analizę i wyciągnięcie wniosków. Dlatego często rekomenduję klientom podejście hybrydowe – wdrożenie automatu na wypróbowanych regułach z kryteriami zaakceptowanymi przez Klienta i jednoczesne testy innych. Dzięki temu dostarczamy gotowe rozwiązanie i równolegle weryfikujemy hipotezy, których analiza wpływa na zmiany w kolejnych iteracjach procesu. 

K.K: Zdecydowanie tak. Im w mniejszej skali dokonamy implementacji dynamic pricingu, tym świadomiej będziemy rozwijać szerokość oferty, a reguły będą dojrzewać równolegle z dynamiką sklepu – to nieocenione pod kątem zaangażowanego czasu. Ale małe przedsiębiorstwa nie dominują w naszych współpracach, jesteśmy raczej wynajmowani do pracy nad już szeroką ofertą w momencie, gdy zarządzający sklepem czuje potrzebę zmian, bo dotychczasowe praktyki przestają być efektywne. Przykłady – opracowanie segmentacji oferty w celu nadania produktom ról produktowych i reguł zależnych od roli, a przez to wzrost skupienia na generatorach zysku i wzrost marży sklepu z ograniczeniem nierentownych grup asortymentowych przez odcięcie ostatnich 5% długiego ogona.  

Zarówno Managerowie, jak i Handlowcy, znający role produktowe świadomiej budują szerokość digital shelf, a obsługujący zamówienia przesuwają swój czas na produkty wysoko-rentowne, które sprawniej realizują, budując lepsze doświadczenia zakupowe Konsumenta. 

Drugi przykład, z mniejszej firmy, w której segmentacja oferty nie była potrzeba ze względu na węższą ofertę. Dokonaliśmy analizy struktury sprzedaży po kodach indeksów, dzieląc je na trzy grupy – dominujące produkty pojedyncze, dominujące produkty w zestawach, dominujące wielosztuki. Na tej podstawie zbudowaliśmy nowe zestawy, które Konsumenci sami budowali i warto powiedzieć, że w gotowym zestawie cena może być trochę wyższa, dlatego że Klient nie musi sam szukać dodatku do koszyka. Jedno kliknięcie i gotowe, zresztą ciężej porównać cenę, sumując różne produkty z różnych sklepów – nie ma na to czasu, szczególnie w m-commerce, czyli zakupach realizowanych przez urządzenia mobilne. Wiemy przecież z ostatniego raportu „Strategy& od PwC”, że kanał mobilny rośnie najdynamiczniej i będzie rósł w przeciągu najbliższych lat średnio 2-3pp, kosztem zakupów realizowanych przez PC i sprzedaż stacjonarną. Tym samym pricing, którye zaproponowaliśmy, oparty został o dominującą formę sprzedaży i ona determinowana pierwszą ustalaną cenę, a jej pochodnymi stawały się pozostałe formy sprzedaży. Skutkiem tego podnieśliśmy marżęe na zestawach, które stanowiły 40% sprzedaży sklepu i przestaliśmy agresywnie ofertować produkty pojedyncze, które nie przynosiły masy marży na takim poziomie jak zestawy, co również pozwoliło osiągnąć wyższą rentowność. 

K.K: Etycznym aspektem jest przede wszystkim zapobieganie zmowom cenowym. Dynamic pricing pozwala reagować na cenę, którą w mikroekonomii nazwalibyśmy punktem równowagi rynkowej, a w realiach biznesu pozwala ustawić się w miejscu, w którym chce pozycjonować się sklep, biorąc pod uwagę swój stock, marżę i stopień reakcji na konkurencję. Ci, którzy korzystają z dynamic pricing mają argumenty na swoją obronę w przypadku posądzenia o nieczyste zachowanie. Dlatego weźmy dwa przypadki i skutki dla Konsumenta: 

1. Niska dostępność i wysoki popyt. Skutek –> wyższa cena. Jeśli Klient decyduje się na zakup specjalistycznego sprzętu o bardzo ograniczonej dostępności, to ponosi koszt związany z realizacją zakupu, ponieważ sprzedawca poniósł ryzyko magazynowania mało popularnego produktu. 

2. Wysoka dostępność i niski popyt. Skutek –> niższa cena. Jeśli oczekiwania Konsumenta są mniej sprecyzowane, to może bardziej kierować się ceną i produktem powszechniej dostępnym, a wtedy cena będzie bardziej konkurencyjna, ponieważ większa liczba Oferentów proponuje dostępność. 

Ciężko o bardziej transparentne zachowanie się ceny, prawda? 

K.K: Z mojego doświadczenia to głównie zależy od dwóch czynników. Pierwszym jest poziom zaangażowania firmy w analizę danych, tzn. jak bardzo w DNA firmy jest umiejętność analizowania. Traktować możemy jako pewien zakres kompetencji, który buduje się w organizacji latami, ponieważ zarządzanie cenami, a szerzej patrząc ofertą – zaangażowane są różne obszary i dziś na rynku dóbr konsumpcyjnych najczęściej są to – zakupy, sprzedaż detaliczna, sprzedaż internetowa i marketing. Każdy z nich ma możliwość korzystania z różnych źródeł danych na bazie, czego powstają różne wnioski i dopiero na pewnym poziomie kultury organizacyjnej skupionej wokół danych, potrafią one wypracować złoty środek, jakim jest trafnie zakomunikowana cena optymalna.  

Drugim i nie mniej ważnym czynnikiem jest właśnie trafność komunikacji. Bo cena optymalna dla każdego klienta może być na innym poziomie, tzn. stały klient i nowy – mogą mieć różną wrażliwość na cenę i warto mieć tak posegmentowane grupy docelowe, by trafiać do nich w konkretnym celu – z zyskiem tu i teraz lub inwestycją w przyszły zysk. Segmentacja może być również oparta o kanały sprzedaży. Firmy o wielokanałowej strukturze sprzedaży muszą korzystać z narzędzi do układania cen. I bez obserwacji i analizy rynku, coraz ciężej może być się odnaleźć na konkurencyjnym rynku. 



Przekonaj się, jak Brandly360 usprawni Twoje działania w e-commerce!

Wypróbuj Brandly360 i odkryj kluczowe funkcje naszego narzędzia!. Oferujemy 14 dni darmowego testu na ogólnych danych – bez zobowiązań i potrzeby podawania danych karty. Przekonaj się, jak Brandly360 wspiera Twoje strategie e-commerce już dziś! 

K.K: Muszę przyznać, że nie spotkałem się z niekorzyściami dla firm, które zdecydowały się wdrożyć automatyzację cen. Ale, żeby nie idealizować – zdarzają się perturbacje związane ze zmianą oczekiwań marżowych, skalą pokrycia z konkurencją, niekiedy błędami w odczycie danych, jednak mamy na to bezpieczniki, które nie pozwalają przekroczyć granic, by zapewnić każdemu klientowi bezpieczny proces pricingu. Robimy też testy, żeby dostrzec ewentualne niedopatrzenia i je skorygować, dzięki czemu w długim okresie nie ma mowy o niekorzystnych skutkach. 

K.K: Przed wszystkim krótki czas reakcji i szerokie spektrum działania. Przy ręcznej zmianie cen, poświęcamy czas na ustawienie ceny, natomiast gdy są one automatyczne, to czas angażujemy na kalibrację reguł, wg których produkty masowo się zachowują. Aktualizacja odbywa się nawet kilka razy dziennie, co przy pracy manualnej nie jest możliwe. Pochodną tego jest przestrzeń na skalowanie biznesu o nowe produkty, producentów i grupy asortymentowe, więc wchodzimy na wyższy level zarządzania. 

K.K: Z mojej perspektywy aktualnie jest to rola wspierająca, ponieważ bazą naszej aktywności są reguły opracowywane i omawiane z ludźmi, którzy znają specyfikę rynku, na którym się poruszają. Czynnik ludzki w tym zakresie jest niezastąpiony i raczej mamy trochę czasu, zanim AI wejdzie na poziom kompetencji managerskich i pracy kreatywnej, natomiast warto mieć na uwadze, że jest to jeden z kolejnych etapów rozwoju. Dziś stan jest taki, że większość modeli AI działa na zasadzie „black boxa” – tzn. wprowadzamy dane wejściowe i nie wiemy, jak został osiągnięty wynik. Z kolei nasze reguły są transparentne i doskonale wiemy, co wydarzyło się po drodze, skąd uzyskaliśmy taki, a nie inny rezultat. Dlatego wiele zastrzeżeń do AI o brak transparentności nie ma pokrycia w tym, co my robimy, ponieważ wspólnie z Klientem tworzymy reguły i wraz z rozwojem jego sprzedaży, one ewoluują. AI może być dla nas wsparciem w segmentacji danych, wnioskowaniu i budowie modeli pricingowych, np. dla zdefiniowanych grup docelowych, dlatego określam te zadania w roli wsparcia, które będzie zdobywało na wartości. 

K.K: Zaliczam tutaj: 

  1. Segmentację oferty i testowanie. Prowadzenie testów A/B na różnych grupach produktów, gdzie porównuje się efekty dynamicznego pricingu z produktami o stałych lub manualnie zmienianych cenach. To podejście sprzyja ocenie jakości strategii pod kątem dostarczenia lepszych rezultatów w różnych segmentach klientów. 
  1. Cykliczną analizę wyników. Regularna, np. tygodniowa lub miesięczna, analiza wyników sprzedażowych i rentowności w połączeniu z automatyzacją cen będzie sprzyjać wprowadzaniu korekt tam, gdzie potrzeba. To ma się przełożyć na maksymalizowanie efektywności polityki cenowej. 
  1. Monitoring oparty o dane historyczne. Wykorzystanie analizy danych historycznych, nie tylko dotyczących zmian naszych cen, ale także cen konkurencji, równa się możliwości prognozowania zachowań rynkowych. A w konsekwencji oznacza bardziej trafne decyzje cenowe w przyszłości. 
  1. Analizę metod promocji. Monitorowanie efektywności różnych form promocji, takich jak banery promocyjne, przekreślone ceny i kody rabatowe wraz z oceną wpływu tych elementów na konwersje i decyzje zakupowe, wspiera proces optymalizacji działań marketingowych i promocyjnych. 
  1. Analizę struktury sprzedaży pod kątem kanałów sprzedażowych oraz zawartości koszyków zakupowych. Dopasowanie oferty do dominującej grupy klientów oraz ich preferencji zakupowych (np. koszyki z większą ilością produktów) pozwala trafniej i precyzyjniej dostosować dynamiczny pricing do zachowań konsumentów. 
  1. Analizę konkurencji. Regularny monitoring cen i strategii konkurencji w czasie rzeczywistym sprzyja dostosowaniu własnych działań cenowych. Ma to swoje przełożenie i zapobiega zbyt agresywnym obniżkom lub nieadekwatnym podwyżkom cen.  

Dziękujemy za rozmowę. 

.

Pobierz Ebook

Najbardziej skuteczne strategie w sprzedaży
e-commerce, które zrealizujesz z Brandly360.

ebook brandly